In einer Industrie, die lange Zeit nur Konsolidierung kannte und durch Skalierung beträchtliche Eintrittshürden aufgebaut hat, baut sich zunehmend neue Konkurrenz auf. Aller Kritik zum Trotz, sticht Tesla als Branchenprimus heraus und geht auf die Überholspur. Das Unternehmen Tesla ist heute mehr wert als VW und rangiert unter den wertvollsten Automarken gleich hinter dem Branchenführer Toyota auf Platz zwei. Angeführt wird dieses Unternehmen von Elon Musk, einem Visionär und Provokateur in einer Person, der selbst in Zeiten von Corona auf Kontroverse geht, indem erst auf Druck des Staates seine Fabrik in Fremont nun herunterfährt. Dabei folgen ihm über 32 Millionen Menschen auf Twitter.

Prof. Dr. Erwin Hettich ist seit April 2019 Leiter des Strategie Lab und seit August 2019 Assistenzprofessor für Strategisches Management an der Universität St. Gallen (HSG). Sein Forschungsfokus liegt u.a. auf Geschäftsmodellen, dem Aufbau von Ökosystemen und Wettbewerbsdynamiken.

Ein Lehrstück für die gesamte Industrie

Tesla bietet uns ein Lehrstück, wie die gesamte Industrie umgekrempelt wird – und hält zwei wesentliche Erkenntnisse für uns parat:

1. Erfolg hat, wer strategische Engpassfaktoren beherrscht

In einem «normalen» Auto stecken durchschnittlich 100 Millionen Zeilen Programmcode. Zum Vergleich: Das Weltraumteleskop Hubble kommt mit etwa 50.000 Zeilen Code aus. Dieses Verhältnis wird sich mit zunehmender Entwicklung der Fahrzeuge hin zum autonomen Fahren multiplizieren. Elon Musk hatte die strategische Bedeutung der Fahrzeugsoftware früh erkannt. Kein schlechter Zug in einer Zeit, in der „Software die Welt frisst“. Nicht nur die Software entwickelt Tesla selbst, sondern die Hardware gleich mit. So entwickelt man den «Full Self-Driving Computer» inhouse – die Schaltzentrale des Fahrzeugs, die die Rechenleistung für das autonome Fahren, die Wartung oder das Infotainment übernimmt.

Ähnlich verhält es sich mit der Antriebsbatterie, die im Falle eines Tesla bis zu 40 Prozent des Fahrzeugs ausmacht. Auch hier hat Tesla die Weichen früh gestellt, während etablierte Hersteller lange über die strategische Bedeutung debattierten. Heute verbaut Tesla in seinen Fahrzeugen rund 20 Prozent der weltweiten Akkukapazitäten für Elektroautos. Dass dieses Potential aus Sicht von Musk längst noch nicht ausgeschöpft ist, zeigt die Firma durch den Aufbau weiterer Fähigkeiten und Kapazitäten in Asien und im Berliner Umland. Neben der Automobilkonkurrenz könnten auch private Haushalte in Folge der zunehmenden Dezentralisierung der Energieproduktion und Speicherung die Nachfrage nach Teslas Batterien befeuern.

Prof. em. Dr. Günter Müller-Stewens war zwischen 1991 und 2017 Professor an der Universität St. Gallen und Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft. Sein Forschungs- und Arbeitsschwerpunkt war Strategisches Management.

Auch mit dem Aufbau einer eigenen Ladeinfrastruktur geht Tesla einen eigenen Weg. Das Unternehmen hat ein globales Netz an über 16.000 öffentlichen Ladesäulen aufgespannt und verkauft damit eigene Hardware mit jedem Fahrzeug an die Autokäufer. Mit diesen Faktoren kontrolliert Tesla die kritischsten Engpassfaktoren in einer Industrie, in der gerade die Karten neu gemischt werden. Diese Kontrolle ermöglicht es dem Unternehmen zum einen, die Innovationsgeschwindigkeit einer trägen, hardwaredominierten Industrie in die einer dynamischen und softwaredominierten zu überführen. Zum anderen kann Tesla seinen Kunden ein nahtloses Erlebnis aus „einem Guss anbieten“ – ein Wertversprechen, das sein Vorbild mehr in Apple (und Steven Jobs) als im Volkswagen-Konzern sieht.

2. Folge nicht dem Wettbewerb, sondern Deinen eigenen Regeln

Für gewöhnlich lassen sich Automobilhersteller sogenannten strategischen Gruppen zuordnen, also Wettbewerbern, die eine ähnliche Strategie verfolgen. So zielen Hyundai und Suzuki auf andere Kunden, verfolgen andere Preisstrategien und besitzen eine andere Reputation als beispielsweise Porsche oder BMW. Tesla lässt sich in diesem Umfeld nur schwer einordnen. Spätestens seit dem Streichen des Namenszusatzes „Motors“ aus der Firmenbezeichnung im Jahr 2007, aber auch mit der massiven Investition in die Produktion und Speicherung von Energie hat Tesla unmissverständlich signalisiert, dass sich das Unternehmen außerhalb der tradierten strategischen Arena der Automobilproduzenten sieht. Dass es weniger folgt und aufholt. Und dass es nach seinem eigenen Regelwerk handelt – und das Auto mit anderen Augen betrachtet.

Auto als „dritter Ort“ zwischen Heim und Büro

Die Automobilbranche war immer eine Branche, in der Wandel stattfand. Doch dieser bezog sich nie auf den Zweck, den das Produkt beim Kunden zu erfüllen hat, d. h. warum er ein Auto kaufte. Doch die digitalen Technologien und verändertes Kundenverhalten haben hier den Raum der Möglichkeiten signifikant vergrößert. Viele Autohersteller argumentieren, dass sie primär nicht mehr Autos verkaufen, sondern Mobilität, und haben um ihr Kernprodukt ein Ökosystem ergänzender Mobilitätsdienste (z. B. Car Sharing) aufgebaut. Anders Elon Musk. Er sieht das Fahrzeug primär als einen «dritten Ort» zwischen Zuhause und dem Büro. Der Kunde möchte sich zwischen diesen drei Orten frei von Friktionen bewegen.

Zeitgemäß und zukunftsfähig

Aus dieser Vision ergeben sich die Erfolgsfaktoren, die es zu beherrschen gilt. So rückt bei Tesla die Fahrzeugsoftware und die Ladeinfrastruktur ins Zentrum des Geschäftsmodells als Enabler dieser Sichtweise. Für die Wettbewerber bedeutet dies vor allem zwei Dinge: erstens, die Sichtweise, welchen Zweck ihr Produkt bei ihrer Zielgruppe erfüllt, muss auf den Prüfstand der Zeitgemäßheit und der Zukunftsfähigkeit. Zweitens, wer die Richtung bestimmen möchte, muss Dinge neue denken und Regeln brechen. Erfahrungsgemäß fällt dies denjenigen schwer, die noch immer in Branchen denken.

Zweifellos sind die Elektroautos die wichtigsten Ertragsbringer von Tesla. Aber darüber hinaus verfügt das Unternehmen über weitere Erlösquellen durch die Inbesitznahme kritischer Engpassfaktoren. Das gilt für die Ladeinfrastruktur ebenso wie die Produktion von Energiespeichern. Auch die Fähigkeiten im autonomen Fahren, das Supercharger Ladesäulennetz oder das Energiemanagement ließen sich leicht monetarisieren. Das breit angelegte Geschäftsmodell ermöglicht es dem Unternehmen, durch Innovationen an unterschiedlichen Stellen in Führung zu gehen. Aus dem Wettbewerb zwischen Fahrzeugherstellern wird so ein Wettbewerb der Systemanbieter – und ein überlegenes Wertversprechen an Kunden.

Tesla hat so der ganzen Branche seinen Stempel aufgedrückt. Innovationsstarke Autohersteller müssen sich heute an dem kalifornischen Hersteller von Elektroautos messen lassen.