Auf dem Pariser Autosalon stellte sich François Provost, Chief Executive Officer der Renault Group, den Fragen internationaler Journalisten. Im Zentrum des Roundtable-Gesprächs: der wachsende Druck chinesischer Hersteller, die künftige Fertigungsstrategie in europäischen Werken und die Frage, wie profitabel bezahlbare Elektroautos heute tatsächlich sind. Im Gegensatz zu manchem Wettbewerber zieht Provost eine klare rote Linie.
Die Gerüchte über eine mögliche Öffnung europäischer Fabriken für chinesische Hersteller machten zuletzt immer wieder die Runde – genährt nicht zuletzt durch bestehende Kooperationen von Renault mit Geely in Schwellenländern wie Brasilien und die Unterstützung chinesischer Ingenieure bei der Blitzentwicklung des kommenden Twingo E-Tech, aber etwa auch durch die geplante Nutzung von Stellantis-Fabriken in Spanien durch den chinesischen Partner Leapmotor.
Doch auf die konkrete Nachfrage, ob wir künftig eine gemeinsame Fahrzeugproduktion von Renault mit chinesischen Herstellern in Europa sehen werden, fand der Konzernchef unmissverständliche Worte: „Nein, das glaube ich nicht. Erstens haben wir keine freien Kapazitäten. Alle unsere Werke sind gut ausgelastet – mit über 85 Prozent. Wir haben also schlicht keine Leerstände.“ Ganz im Unterschied etwa zu Volkswagen oder Stellantis.
Auf dem Pariser Autosalon zeigten François Provost und Markenchef Fabrice Cambolive (v.r.) dem französischen Präsidenten Emmanuel Macron die neuesten Produkte des Automobilkonzerns – unter anderem die 160.000 Euro teure Serienversion des R5 Turbo 3E.
Noch entscheidender sei jedoch der strategische Kurs des Renault-Konzerns: „Der zweite Punkt ist: Wir sind offen für Partnerschaften in Europa – aber nur, wenn der Partner unsere Technologie wählt. In Europa wollen wir unabhängig bleiben. Wir wollen beweisen, dass ein europäischer Autobauer Fahrzeuge innerhalb von zwei Jahren entwickeln kann und an der Spitze der Technologien steht, auf die es heute ankommt – bei der EV-Wertschöpfungskette und bei der Software.“
Partnerschaften ja – aber zu europäischen Bedingungen
Dass diese Strategie aufgehe, belege das Interesse anderer westlicher Partner, die Renaults Elektro- und Plattformkompetenz bereits nutzen: „Weil wir wettbewerbsfähig sind, ziehen wir Partner an: Nissan, Mitsubishi und nun auch die Ford Motor Company. Sie entscheiden sich für uns – nicht um uns ein Geschenk zu machen, sondern weil wir am wettbewerbsfähigsten sind.“ Gegenüber chinesischen Herstellern gelte daher eine klare Trennung: „Chinesische OEMs wollen ihre eigene Technologie nutzen. Ich will als Renault – anders als einige meiner Wettbewerber – unabhängig bleiben mit europäischen Technologien und zeigen, dass dies in Europa möglich ist. Das ist unsere Vision.“
Dass Renault bei der Entwicklung des neuen Twingo auf das Entwicklungstempo chinesischer Partner zurückgriff, sieht Provost als abgeschlossene Lektion, nicht als dauerhafte Abhängigkeit: „Wir haben von ihnen gelernt. Für alle neuen Modelle, die wir in Europa entwickeln, gilt ab jetzt der Standard von zwei Jahren Entwicklungszeit – in unserem Technocenter und mit unseren europäischen Zulieferern.“ Dies erfordere eine gewaltige interne Transformation: Rund 50 Prozent der Ingenieure müssten von traditionellen Antrieben auf neue Disziplinen wie Batterie, Software und Leistungselektronik umgeschult werden. „Es ist eine menschliche Transformation, aber wir haben dabei 75 Prozent Zustimmung von den Gewerkschaften erhalten.“
Margen-Wende bei Elektroautos
Ein besonders heikler Punkt im Gespräch berührte die Rentabilität von Elektroautos. Noch vor einem Jahrzehnt mahnte Provosts Vor-Vorgänger Carlos Ghosn im Gespräch mit dem Autor, über die Renault Zoe nicht zu euphorisch zu berichten – der Konzern verliere schlicht mit jedem verkauften Exemplar Geld. Heute zeichnet Provost ein grundlegend anderes Bild: „Elektroautos sind im Schnitt immer noch weniger profitabel als Verbrenner, aber wir verdienen heute Geld damit. Und der Gewinn, den wir mit dem Twingo, dem R5 und dem R4 erzielen, ist signifikant höher als bei der ersten Generation von Mégane und Scénic.“
„Der Gewinn, den wir mit dem Twingo erzielen, ist signifikant höher als bei der ersten Generation von Mégane und Scénic.“
Das beweise, dass die Kostensenkungs-Roadmap greife. Bei künftigen Fahrzeuggenerationen auf der neuen Plattform wolle Renault die Rendite vollends auf Augenhöhe bringen: „Wenn wir neue Projekte wie die nächste Plattformgeneration beschließen, zielen wir auf dasselbe Rentabilitätsniveau wie bei der Hybridtechnologie ab. Das ist zwingend erforderlich. Wie sonst sollte man seine Zukunft refinanzieren, wenn man keine Gewinne erwirtschaftet? Manche unserer Wettbewerber sagen, sie planen vor 2030 keine Gewinne mit E-Autos. Bei Renault machen wir heute mit unseren Elektroautos in Europa Profit – und wir verlieren kein Geld.“
Der Engpass liegt bei den Batterien, nicht bei den Kunden
Während der Twingo E-Tech ab 2026 zu Leasingraten von unter 100 Euro und Kaufpreisen von knapp unter 20.000 Euro in der Basisversion Kunden locken soll, sieht Provost den eigentlichen Flaschenhals derzeit nicht in der Nachfrage, sondern in der europäischen Zulieferkette: „Aktuell haben unsere Kunden eine Wartezeit von durchschnittlich drei bis vier Monaten auf ein Elektroauto. Der Engpass heute ist die Verfügbarkeit europäischer Batterien.“
Der Aufbau einer lückenlosen europäischen Rohstoff- und Raffineriekette braucht Zeit. Die Batteriezellen etwa für den Renault 5 liefern aktuell noch die chinesisch-japanische AESC (Automotive Energy Supply Corporation) und LG Energy Solution (LGES) aus Korea zu.
Zwar führe man bei der Modellpflege des Mégane E-Tech nun kostengünstigere LFP-Zellen im Cell-to-Pack-Format ein, wodurch die Batterie um mehr als 25 Prozent günstiger werde. Doch der Aufbau einer lückenlosen europäischen Rohstoff- und Raffineriekette brauche Zeit: „Eine Gigafactory deckt nur etwa 25 Prozent der Wertschöpfung ab. Rechnet man Vormaterialien und Raffinierung hinzu, dauert ein vollständiger Aufbau in Europa rund zehn Jahre.“ Die Politik müsse daher realistisch bleiben: „Der politische Zeitrahmen entspricht nicht dem industriellen Zeitrahmen.“
„Man darf nicht nur den Kaufpreis sehen“
Dem Preisdruck asiatischer Importeure hält Provost ein ganzheitliches Kostenargument entgegen: „Man darf nicht nur den Kaufpreis betrachten, sondern die gesamten Betriebskosten über die Nutzungsdauer.“ Mit gesicherten Restwerten, einem flächendeckenden Servicenetz von 10.000 Stützpunkten, langlebigen Garantien und regelmäßigen Software-Updates über die Cloud biete Renault ein Gesamtpaket, das ein Billigimport nicht leisten könne. Zudem rechneten europäische Autofahrer angesichts unberechenbarer Benzinpreise und hoher Wartungskosten bei alten Verbrennern zunehmend nach: „Wer monatlich 2.000 Euro im Jahr für Benzin ausgibt, zahlt für Strom vielleicht 500 Euro. Die Wartungskosten sind um 30 Prozent niedriger.“
Provosts Botschaft in Paris war damit unmissverständlich: Renault scheut weder den Wettbewerb noch die Geschwindigkeit der neuen Konkurrenz – will den Wandel aber aus eigener, europäischer Kraft und mit gesunden Margen anführen.